Предприниматель
8 (495) 258-84-66

О Бизнесе

1990 год. Первые шаги в бизнесе.

К началу 90-х страна начала стремительно меняться - уходили в прошлое одни ценности и приоритеты, возникали новые, дотоле неизвестные, непонятные процессы и события. Будущее манило своими возможностями – учеба подходила к концу, и передо мной открывались новые горизонты.

В 1990 году я впервые познакомился с понятием бизнес в  компании «Харис Компани». Основателем фирмы был российский предприниматель с греческим гражданством Игорь Кошелев, которого все почему-то называли Мистер Харис, видимо на греческий манер. Проработал в его фирме я около двух лет, параллельно сдавая выпускные экзамены в Университете. 

Решать приходилось совершенно разные вопросы, но я всегда стремился докопаться до сути дела и найти решение  любой проблемы.  Приобретенных за это время навыков хватило бы на троих: продажи, маркетинг, таможня и т.д.

В «Харис Компани» я работал вместе со своим будущим партнером по совместному бизнесу – Ингой Валерьевной Легасовой, с которой познакомился, кстати, еще в Университете, где она преподавала Экономику.

Через некоторое время стало очевидно, что работа по найму имеет большие ограничения. Зависимость от воли руководителя, тем более собственника, который видит ситуацию по-своему, сковывала и не давала по-настоящему почувствовать  управление процессом. С таким положением,  25-ти летнему, амбициозному, молодому человеку мериться не хотелось. Хотелось все сделать лучше, эффективнее. Такую возможность могло дать только  «свободное плавание».

1992 год. ТОО «ВЕЛЕС».

В Августе 1992 года я предложил Инге Валерьевне создать собственное предприятие, полагая, что наши возможности по организации процесса достаточно сформировались.

Недолго думая, мы зарегистрировали ТОО «ВЕЛЕС» с уставным фондом 10 000 рублей, которые с трудом набрали, заняв частью у знакомых и родственников.

В компанию я пригласил еще одного партнера – Сергея Шило, отец которого, в советское время, был директором крупного деревообрабатывающего комбината в Белоруссии, и, на тот момент, уже создал СП с голландцами.

Однако планы развития по сотрудничеству с СП не сложились, и, вскоре, Сергей покинул наше, только начавшее движение, предприятие.

Надо сказать, что идей, чем заняться, оставалось много, однако наши возможности оставались крайне ограниченными.

К счастью, мы тогда не  знали, что так вот, просто, без Технико-экономического обоснования, планов, кредитов и т.п. - начинать дело нельзя.

Однако, на тот момент, в России предприимчивые люди не держали в уме никаких ограничений. Масса умных книг, ТВ передач, тренингов, бизнес-консультантов и прочих MBA-экспертов, появилась значительно позже.

Если бы мы прислушивались к теоретическим постулатам, и советам, можно не сомневаться, что мы так и остались бы на берегу, не рискнув выйти в открытое море бизнеса.

Так, или иначе, мы начали активное движение и не «упали» на старте,  сумели набрать необходимый темп.

Сейчас я уже ясно понимаю, что настоящий предприниматель видит все по-своему и, в большинстве случаев, действует нестандартно, «на противоходе» основному, всем очевидному, вектору движению.       

Деньги никогда не ждут вас в местах, известных большинству - их просто не хватило бы на всех.

Европа. Сотрудничество.

Великая фабрика мира – Китай, в 92-году, вдохновленная экономическим идеями и лозунгам Дэн Сяопина, была еще достаточно непредсказуема и неизведанна для россиян.

Основная масса новых русских предпринимателей начинали свой бизнес с установления деловых связей с более понятными и предсказуемыми Европой и Соединенными Штатами.

Мы не были исключением. Благодаря контактам Инги, мы вышли на торговые компании в Венгрии, Португалии, Австрии.  Они готовы были поставлять нам товары, на которые в Новой России был бешеный спрос.

Однако, проблему составлял факт, что со свойственной всем европейцам настороженностью по отношению к русским, поставщики требовали деньги вперед.

Вот с этим у нас по-прежнему было туго. Попытки взять кредит в только что основанных коммерческих банках, даже под сумасшедшие на тот момент проценты, не привели ни к результату – никто не хотел связываться с новой компанией, у учредителей которой ничего не было за душой. В залог у нас предложить им также было нечего.

Меня, однако, это не остановило - оставалось много знакомых предпринимателей в Сибири на Урале, которые уже обладали средствами за счет взрывного притока денег в производство алюминия и других металлов, лесопромышленный комплекс, нефтедобычу и т.п. Одним словом деньги в России были, как и всегда, у компаний, связанных с добычей и продажей сырья.

Пришлось включать всю энергию, чтобы убедить почти незнакомых людей доверить нам свои средства  для закупки необходимых им товаров по 100 % предоплате. Навыки убеждения сыграли хорошую службу, и мне удалось подтвердить насколько заказов, а главное – получить деньги на обувь, подгузники, женские колготы, консервированные овощи, шампанское и много другое.

И пошло движение!  Одежда из Австрии, обувь из Португалии, продукты из Венгрии, шубы из Греции на Урал, в Сибирь...

Вскоре удалось привлечь внимание и Столицы, где быстро сосредоточились все финансовые ресурсы страны.

До 1996 года «ВЕЛЕС» активно работал по многим направлениям, но особое значение уделялось обуви и аксессуарам из Италии. Компания активно работала со многими крупными фабриками, такими как FILANTO, например.

Рынок, в глобальном и прямом смысле, поглощал невероятные объемы сапог, туфель, ботинок. Причем модели не отличались разнообразием – мы везли фуру за фурой одну и ту же модель женских сапог. Этот сапог, светло-коричневый с медной пряжкой, наверное, всегда будет стоять у меня перед глазами. И я ему благодарен – он помог нам обрести финансовую устойчивость.

Казалось, что этот рай с продажами будет длиться вечно, и мне пришла в голову мысль организовать производство основных моделей обуви в России.

Теперь я хорошо понимаю, что идея производить что-либо кажется интересной и сверхприбыльной только на первый взгляд.

Но тогда, все было вновь и казалось, что все можно организовать достаточно быстро и просто.

Мы арендовали Экспериментальную фабрику на Подсосенском переулке и начали готовить модели к производству. Тогда и открылась бездна вопросов и проблем, связанных с любым производством. Оказалось, что обувное производство имеет невероятное количество нюансов, а обувь состоит из массы комплектующих: подносков, задников, супинаторов, подошв, ниток, химии и т.п., которые, к тому же, необходимо покупать в разных странах.

Началась бесконечная череда организационных и подготовительных движений, без которых ни одно производство не начинает «дышать».

Мы носились по разным частям мира, чтобы собрать все детали пазла – в Индии закупали кожу и заготовки верха, в Италии внутренние детали обуви. Искали  колодки, клей, нитки, фурнитуру... Активно работали с дизайнерами, технологами и т.д. и т.п.

После того, как все собралось в кучу на складе, выяснилось, что наши доблестные инженеры и рабочие советской школы не обладают необходимыми навыками для работы с таким материалом. Начались эксперименты с разработкой технологии, оттачиванием производственных процессов…

Все это, конечно, заняло массу времени, нервов и средств.

Наконец, осенью 1997 года, с большим трудом, нам удалось добиться ритмичного производственного процесса и даже расширить мощности за счет аренды дополнительного цеха на фабрике «им. Парижской Коммуны».

Однако, в этот момент случилась «классическая проблема капитализма» - кризис перепроизводства, вернее перенасыщения рынка определенным видом товара. Сапоги нашей чудесной модели, да и другая обувь, до недавнего момента всем нужные, престали продаваться.

Мы были застигнуты врасплох. Когда бросились распродавать стоки,  обнаружилось, что это делают все наши «коллеги по цеху» , а сапоги можно купить в любом газетном киоске или подземном переходе по цене блока сигарет.

Пришлось сворачивать производство с большими потерями и долгое время распродавать стоки, направляя деньги в наш параллельный товарный бизнес – хозяйственный.

Активная работа с европейскими и латиноамериканскими производителями товаров для дома дала нам живительный импульс, и мы снова быстро набрали обороты, отгружая широкий ассортимент с отсрочкой платежа в нарождавшиеся российские и западные торговые сети.

Казалось, вот оно стабильное и перспективное дело!

Наступил Август 1998 года. Чувствовалось растущее напряжение в стране, однако, бдительность почти всех предпринимателей страны, кроме, конечно, приближенных к власти,   была усыплена бурным ростом бизнеса, отсутствием опыта и уверенными заявлениями Бориса Николаевича о том, что «дефолта не будет…».  

Рухнувший в одночасье курс рубля похоронил ростки нашего бизнеса с европейскими поставщиками. Магазины, принявшие от поставщиков товар по одному курсу, не спешили рассчитываться, и, продавая товар по новым ценам, «сбрасывали» нам обесценившиеся рубли с большой задержкой.

В итоге мы смогли купить гораздо меньше валюты, чем потратили на импортный товар. Отдав все деньги поставщикам, мы, все равно получили «дыру», которая составила большую по тем временам сумму - 150 тысяч долларов.

Снова пришлось начинать подъем с нуля. Отдельное спасибо моему другу - Виталию Остапчуку, он помог с деньгами, не заботясь ни о гарантиях, ни о процентах.

Восстановление оборота и наших позиций заняло почти два года.

Китай. 1998 год.

«Не было бы счастья, да несчастье помогло». Европейцы закрыли нам товарные кредиты, что заставило нас искать версии оптимального использования имеющихся небольших средств - наш путь неизбежно лежал на Восток.

Итак, чтобы поднять эффективность торговых операций,  в 1998 году, я впервые поехал в Китай.

Выставка в Гонконге поразила меня разнообразием товаров и, главное, ценами. Трудно было представить, что в одной стране организовано столько разных производств, с широчайшим выбором готовой продукции.

Стало очевидно, что европейцы давно уже везли в Россию основную часть своих товаров, под известными брендами, произведенных в Китае. Продавали они их с огромной маржой. Цены же, напрямую от фабрик, просто завораживали!

2000 год. ООО «РемиЛинг 2000».

Начало нового тысячелетия ознаменовалось для нас основанием новой компании  «РемиЛинг 2000».

Название вместило наши фамилии и имена – Ремез Игорь и Легасова Инга.

С новыми силами мы продолжили энергично продвигать в расширяющиеся торговые сети различные товары, произведенные в Китае, Европе, Латинской Америке, под собственными марками.

Штат компании постоянно расширялся, структура компании приобретала оформленный вид. Для повышения конкурентно способности, мы начали уделять повышенное внимание управляемости компании, оттачивать бизнес-процессы.

Как результат, удалось усилить ключевые Отделы: отдел ВЭД-Маркетинга, привлечь классных специалистов по разработке новых  продуктов.  Наши сотрудники, работающие с производителями, кроме обязательного английского языка, часто свободно владеют и китайским.

Значительно усилили  блок планирования, управленческого учета и аналитики, как центр управления издержками. Сформировался мощный блок работы с магазинами – целая армия супервайзеров, мерчендайзеров, промоутеров и днем и, иногда, ночью работают над продвижением товара в торговых центрах.

По инициативе Инги Валерьевны, было развито направление дизайна, которое дало нам преимущество в быстром создании новых брендов, фирменного стиля товаров и качественной, представляющей товар, упаковки.

Ассортимент товаров постоянно расширялся, компания росла и к 2008 году заняла прочные позиции одного из ведущих поставщиков широкого ассортимента товаров для дома, превышающего 10 000 SKY, во все сети федерального значения: METRO, AUCHAN, OBI, Leroy Merlin, Kastorama, GLOBUS, SELGROS, Х-5, O’КЕЙ и т.д.

Кризис 2008 года пошел компании на пользу. Много фирм, поставляющих товары в сети, заморозили деятельность, притаились, ожидая стабилизации ситуации. Некоторые и вовсе ушли с рынка.

Мы же избрали совершенно противоположную стратегию – агрессивной экспансии на новые для нас рынки.  Для увеличения ресурсов рискнули  взять кредиты в банке, после начали активно размещать заказы по старым и новым товарным направлениям, как в Китае, так, на этот раз, и в России.

Занимать «брошенные позиции» нужно быстро и решительно, пока конкуренты колебались в стороне и «сохраняли ресурсы». В результате, практически «без боя», удалось существенно расширить ассортимент поставляемой в сети продукции и значительно увеличить оборот.

Рост нашей активности привлек, как водится, внимание к компании и у налоговых органов. Проверки приняли регулярный характер, а доначисления росли с каждым разом – государство заботилось, чтобы, «оставшиеся в живых» в момент кризиса компании, наполняли бюджет за всех. Думать, на государственном уровне, о том, что надо бы поддержать тех, кто еще хоть как-то работает, как всегда, было некому.

Очередной кризис 2014 сформировал стойкое ощущение, что   провалы в экономике, возникающие время от времени, это правила игры, которые нужно просто иметь в виду, если ты работаешь в России.

Да, на это раз все оказалось всерьез и надолго – на нас, добровольно или вынужденно, ополчились почти все страны. Поскольку переждать данное событие не представлялось возможным, все участники рынка продолжили, уже остервенело, бороться за выживание. Рынок «схлопывался» на глазах. Однако все его участники продолжали бороться до конца за покупателя, оставшегося с доходами, заметно потерявшими силу.

Оптимизация всех процессов и управление издержками вышли у нас на первый план. Начали мы с перевода склада вглубь Подмосковья на площади с меньшими ставками аренды, сокращение транспортных и других затрат...

Как следствия усилившейся конкурентной борьбы, нарастало напряжение по всем направлениям. Рос объем и главное интенсивность работы. Цели становились все более жесткими и труднодостижимыми. Надо отдать должное, что коллектив все понимал абсолютно правильно и, в основном, сумел перестроиться в новых условиях.

Были, конечно, сотрудники, в основном пришедшие не так давно, которые не успели пройти закаливание в работе в «РемиЛинге», кому наш формат работы не подходил – они, потихоньку, покидали корабль – кто-то не выдерживал сам, кому-то приходилось предлагать попробовать себя в менее экстремальных условиях.

Но, главное, что удалось совершить – сохранить основной костяк сотрудников, с которыми вместе работали много лет. Профессионалы в разных областях, они проявили настоящие бойцовские качества в самых сложных ситуациях.

Ситуация напоминала положение, описанное в «Алиса в стране чудес», когда, чтобы оставаться на месте, необходимо было бежать все быстрее и быстрее!      Работать пришлось гораздо более эффективно: в закупках - биться с поставщиками за цены до третьей цифры после запятой, в продажах -  работать против конкурентов на опережение, изобретая все новые и новые схемы привлечения потребителя, оттачивать и оптимизировать все бизнес-процессы…

Спасибо огромное всему нашему дружному коллективу за то, что не растерялись, нашли в себе силы двигаться энергичнее других и, в конечном итоге, побеждать конкурентов в непростых условиях!

Работы заметно прибавилось и с попытками перестроится на организацию производства в России.

Положение осложняет факт того, что производственные мощности, для производства товаров для дома, весь предшествующий период новый российской истории деградировали и, к моменту наступления означенного периода, морально и физически устарели.

Инженерные и рабочие кадры разошлись по непроизводственным отраслям, а выпуск необходимых новых специалистов  не поддерживался в нужной мере образовательной системой. 

Одно из самых условий современного эффективного производства - интеграция со смежниками, в нашей отрасли, крайне низкое. А, как известно, инфраструктурное развитие требует долгосрочного планирования,  огромных вложений и времени.

Однако жизнь продолжает идти, не останавливаясь, и российский потребитель товаров для дома, в большинстве своем, никуда не уехал и не перестал ходить по магазинам. Люди по-прежнему хотят побаловать себя какими-нибудь вещицами.

Конечно, с падением доходов населения, потребительская активность в сетях неуклонно перемещается в сегменты «средний-минус» и «эконом».

Соответственно, главная  задача нашей команды, на данном этапе, состоит в необходимости маневрировать с затратами, снижать себестоимость операций и создавать товар, который, в сложившихся условиях, будет интересен и доступен нашим покупателям.

Компания всегда была сильна в нестандартном, творческом подходе к решению любых задача и созданию новых товарных направлений, иногда неожиданных, но, всегда, интересных и востребованных.

Уверен, что наш опыт,  глубокое понимание нужд наших клиентов, и в этот сложный период, позволят компании находить свое место и быть полезными для людей!

« Назад
© 2017 г. Ремез Игорь. Создано в студии «ВебЭстет»