Предприниматель
8 (495) 258-84-66

Специфические особенности продаж товаров и услуг

Специфика работы с розничными сетями
(Как стать поставщиком в крупные сети и не разориться)

Сотрудничество с крупными торговыми сетями для большинства компаний–поставщиков товаров кажется  «золотым дном». Начинающие фирмы проявляют максимум усилий для заключения соответствующих контрактов, считая, что поставки в крупную сеть, это, с одной стороны, чуть ли не единственная возможность устойчивого ведения торгово-закупочного бизнеса, а с другой – статусное партнерство, позволяющее компании говорить об определенной рыночной доле. Соответственно, большинство новых компаний-поставщиков стремятся любой ценой начать сотрудничество с крупным ритейлом, желательно из TOP-10. Однако, многие не вполне осознают, насколько на самом деле  сложное и хлопотное дело – работа с федеральной розничной сетью. За 20 лет развития рынка сетевого ритейла в России появились и исчезли сотни компаний-поставщиков, но число желающих погрузится в этот бурный процесс с каждым годом только  увеличивается, и тому есть ряд объективных причин.

Осторожно, рифы !

Нередки случаи, когда последствия заключенных контрактов на поставку товаров в сети могут оказаться фатальными для поставщика.  Причины кроются не столько в сложности маркетингового планирования поставок и продаж, сколько в степени соответствия самой инфраструктуры, ресурсов, кадрового и, наконец, финансового потенциала компании поставленной задаче – то есть организации бесперебойных поставок товара в сети. Погоня же за контрактами всенепременно с TOP-10 федеральных ритейлов  ради возможности появиться любой ценой у них на полках (то есть – работа на перспективу) может привести к истощению ресурсов компании вплоть до ухода с рынка – особенно если компания делает ставку исключительно на работу по таким контрактам. Возможности работы с местными торговыми сетями, предлагающими более мягкие условия работы с поставщиками, в таком случае часто игнорируются. Понятно, что приоритетная ориентация на поставки в крупнейшие сети может привести к перекосу в ассортиментом портфеле компании, а значит - сделать ее уязвимой в случае потери контракта с крупным ритейлером. Этот риф погубил немало «кораблей», и продолжает губить новые.

Маркетинговых заблуждений и неудач компаний-поставщиков как при выборе ассортимента, так и в процессе планирования объемов и ввода товаров  в ассортиментную матрицу сетей можно было бы легко избежать, если бы эти риски лежали на поверхности и их можно было бы легко распознать. Однако маркетинговые риски, как правило, скрыты: перекос начинается с перевода 20 и более процентов общего товарооборота компании на сетевого клиента, и ограничения числа крупнейших контрагентов до 2-3-х крупных сетей. Такое развитие делает компанию неустойчивой и может сначала обеспечить рост (притом быстрый), но негативно проявить себя только через месяцы, когда фирма уже “втянулась” и выйти из игры, в случае неблагоприятного развития ситуации, уже не просто.

Подобным образом, например, проваливаются инициативы по входу в сеть, несоответствующую специализации компании по ценовому формату. В теории, казалось бы, все обстоит благополучно – товары средней ценовой категории продаются в сетях категории премиум, что должно обеспечить достойную маржу. В реальности же такие ситуации всегда или почти всегда означают неполученную прибыль и рост прямых убытков, в том числе и в связи с расходами средств на попытки продвижения товара нецелевой аудитории. Тезис «мы ведь только раскручиваемся» изживает себя уже через несколько месяцев, и вместе с ним может умереть и компания, если она не обладает достаточными собственными финансовыми ресурсами.

Подобные стратегические просчеты, могут являться как следствием слабой работы отдела маркетинга (или его отсутствия), так и общей неготовности всей инфраструктуры компании к работе с сетевой розницей.  Поэтому интересно рассмотреть общую специфику работы с розничными сетями через призму предъявляемых сегодня – как юридически, так и фактически – требований федеральных ритейлеров к поставщикам. Существуют определенные критерии оценки, насколько сами  компании готовы к сотрудничеству с сетями. Некоторые рекомендации, возможно, окажутся полезны уже на этапе разработки решения о принципиальной необходимости вхождения в ту или иную розничную сеть. Главное –своевременно ими воспользоваться.

Кто они и кто мы?

С точки зрения существующих норм/процедур работы с поставщиками за 20 лет развития ритейла в России сформировались определенные принципы классификации сетей: по размеру (географический охват и количество торговых точек), по уровню цен (Премиум-класс, Масс-маркет, Дискаунтер), наконец - по централизации закупок. Существуют сети с единым центром закупок и сети, объединенные только единым брендом, и влияет это существенно, в первую очередь, на систему закупок, а также на логистические расходы – потребители же об этих особенностях почти никогда ничего не знают.

Зависит ли уровень требований к поставщику от уровня сети?  Безусловно. Тут все банально: требования крупных (федеральных) ритейлеров к поставщикам самые жесткие, а уровень бюрократии не сравним с локальными торговыми сетями. Крупные сети навязывают потенциальным поставщикам более сложные контракты, дабы максимально обезопасить себя от рисков по срыву поставок в свои магазины и “отжать” поставщиков по максимуму в случае любого сбоя с их стороны.  Но именно в сети федерального значения, с упорством достойным лучшего применения, пытаются зайти все новые и новые компании-поставщики. В большинстве случаев сначала все идет сложно, потом никак.

Требования, предъявляемые ритейлерами к потенциальным поставщикам, формально не слишком эволюционировали с 90-х годов. За исключением некоторых новых пожеланий (как, например, опыт работы с сетями), основными были и остаются следующие:

  • Конкурентная (минимальная в категории) цена поставляемого товара;
  • Популярность и востребованность товара у конечного потребителя (ликвидность товара);
  • Широта и глубина предлагаемого к поставке ассортимента;
  • Отсутствие провалов в логистике (своевременность) поставок;
  • Стабильность качества поставляемого товара;
  • Возможность предоставления отсрочки платежа;
  • Наличие у поставщика маркетингового бюджета на продвижение данного товара;
  • Возможность оплаты бонусов за услуги, предоставляемые сетью;
  • Комплектность поставок;
  • Эксклюзив на поставляемый товар.

Пункты расставлены без соблюдения какой-либо приоритетности, однако следует отметить ряд особенностей, важность которых за последние десять лет значительно возросла.

Какими мы должны быть.

Если кратко, то сегодня конкурсная документация о закупках начинает содержать определенные требования уже к самой организации бизнеса компании-поставщика и качеству товара. Эти требования касаются, прежде всего, наличия развитой коммерческой службы  и маркетинга (1,2,3,7), и подразумевают определенную финансовую устойчивость поставщика (7,8,10), а также наличие безупречной логистики поставки (4,9). Заслуживает отдельного упоминания требование обеспечения постоянного качество товара (5).  Смысл акцентирования внимания на подобных очевидностях зачастую становится ясен начинающей фирме, только в момент, когда вступают в действие штрафные санкции. Для грамотного просчета рисков и формирования адекватного ценообразования важен сам факт тщательного анализа весьма специфических требований, выдвигаемых сетью уже на этапе предварительных переговоров.

Важным преимуществом, которым, как правило, не обладают новички,  рассматривается, например,  наличие у поставщика собственной службы мерчендайзинга для поддержки эффективного продвижения товаров, а также дизайн-отдела обеспечивающего возможность разработки и производства поставщиком новой упаковки для поставляемого товара, которая должна соответствовать стандартам сети.  

Все это подразумевает наличие развитых служб, подразделений и хорошо отточенной системы управления внутри организации, претендующей на заключение договора поставки, а это – дополнительные расходы, которые может себе позволить только крупная компания.

Штрафы, взимаемые крупными ритейлерами за нарушение условий контракта, достаточно ощутимы и составляют, например, до 100% от суммы не поставленного вовремя товара. Данный прием призван повысить уровень ответственности контрагента за взятые на себя обязательства и переложить на поставщиков груз потерь. Размер штрафа и требования жестко закрепляются в контракте, поэтому судебных перспектив компания-поставщик фактически не имеет.

Самым существенным условием договора поставки является, естественно,  обеспечение поставщиком поставки  товара «первой цены»,  самого дешевого в категории или в сравнении с конкурентами, является одним из самых важных и сложных в рейтинге требований, предъявляемых сетями к потенциальным поставщикам. Цены поставщика должны гарантировать сети маржу на уровне не менее 25 - 30%. Сама по себе эта норма не является особенно критичной, однако стоит иметь в виду общую финансовую нагрузку на организацию, осуществляющую поставки в розничную сеть. Большинство сетей прописывают также требование отсрочки платежа, которая может составлять до 90 дней с момента поставки товара. Таким образом, поставщику приходится фактически кредитовать ритейлера, замораживая достаточно существенные суммы. Инфляционные составляющие и риски курсовых колебаний, при этом, естественно, никто не отменял.

Кто кому платит.

Вообще издержки оптового поставщика при работе с розницей можно условно разделить на прямые и косвенные. К прямым относится взимание большинством федеральных сетей «входного бонуса» - практики единовременного сбора за начало сотрудничества с поставщиком, а также «ежегодных бонусов», которые, как правило, растут при перезаключении контрактов. Исключение может быть сделано для поставщиков-монополистов и поставщиков торговых марок, составляющих стержень всей категории. Некоторые сети взимают плату «за полку» - размер ее варьируется в зависимости от местонахождения в зале и/или на витрине (соответственно дороже всего стоят места у касс («импульсивная покупка»), места на полках, расположенных на уровне глаз и т.п.). Также более высоко оцениваются места для товарных категорий с сильной конкуренцией. Некой разновидностью платы «за полку» является бонус за включение в матрицу новой позиции того или иного поставщика.

Существует также практика заключения дополнительных соглашений на оказание разнообразных платных услуг, которая приобрела особую популярность после принятия новой редакции Закона о торговле. Перечень таких услуг может включать до 30 наименований, большинство из которых составляют рекламные мероприятия, направленные на продвижение товаров поставщиков в сетях и разнообразные исследования, при этом совокупная стоимость подобных соглашений может достигать свыше20 % от суммы поставки.

Рынок жестко негативно оценивает перекосы в такого рода отношениях, и тенденцией последних лет является отказ от сбора ряда «некоммерческих» плат, таких как, например, «за полку», и даже, в случае с особо прозорливыми ритейлерами, общее  снижение бонусного прессинга поскольку, в целом, дополнительные выплаты ограничивает возможность свободной конкуренции товаров на витрине, существенно увеличивают себестоимость товара, что естественно влечет к росту розничных цен, снижению оборотов и, как следствие, потере доходов. Обоюдный же интерес, как поставщиков, так и сетей состоит в поставке и реализации товара, стабильно востребованного покупателем по максимально привлекательным для него ценам. Посетители сетей «голосуют ногами», и увлечение «некоммерческими сборами» может обернуться серьезными проблемами уже для самих ритейлеров.  Примеры такой недальновидности достаточно среди даже особо крупных компаний.

Косвенные издержки, номинально повышающие шансы компании-поставщика на вхождение в сеть, но несущие также и дополнительные риски, включают в себя оплату организации работы собственных служб мерчендайзинга, солидный маркетинговый бюджет на продвижение ассортиментных позиций и т.п. К проблемам, косвенно влияющим на себестоимость, необходимо также относить практику возвратов товарных остатков, существующую у подавляющего большинства федеральных торговых сетей в России. В большинстве случаев решить вопрос с сетями по распродаже так называемых old-stockes (залежалого) или сезонного товара через организацию спец-акций – грозит серьезными дополнительными расходами для любого поставщика.

Известность – сила!

В российском ритейле, как, впрочем, и в любом другом бизнесе, едва ли не ключевой важностью обладает известность той или иной компании на рынке. Чем моложе компания и  чем меньше у нее опыта работы с ритейлом, тем тщательнее сети подходят к ее проверке перед началом сотрудничества. Чем известнее поставщик и шире представлены на рынке  поставляемые им марки товаров - тем больше у него пространства для маневра. Как известно, правильное определение ассортиментной матрицы для того или иного формата сетевых магазинов – основа основ успешной работы в ритейле, соответственно сети заинтересованы в работе с опытным поставщиком, товарный портфель которого выверен, подстроен под специфику сетей и уже хорошо зарекомендовал себя.  Постоянные маркетинговые исследования сетевого рынка, эффективная работа с интересными новинками, а также спец-предложения по знаковым позициям в своих товарных категориях, могут себе позволить лишь крупные, имеющие достаточные организационные и финансовые ресурсы, поставщики.

Сама по себе широта потенциально предлагаемого ассортимента является значимым критерием оценки поставщика. Однако, большинство федеральных ритейлеров настроены на закупку лишь наиболее востребованных позиций, а также требуют эксклюзивности поставок того или иного товара, что вводит существенные ограничения для поставщиков средней руки по возможности предложения своего товара. В итоге они сталкиваются с описанными выше рисками – то есть перекосом в своей деятельности в сторону того или иного ритейлера и связанными с этим внутренними проблемами.

Будущее кажется понятным …

Сложность и многоплановость требований, предъявляемых сегодня торговыми сетями к потенциальным поставщикам говорит о том, что рынок этот скорее устоявшийся и довольно консервативный, нежели доступный и открытый, и, в обозримом будущем, более либеральным он не станет. Взаимодействие ритейлеров с поставщиками сегодня можно считать вполне сложившимся и, в основе своей, успешным. В большинстве своем все крупные ритейлеры уже прошли весь набор потенциально опасных ситуаций - от бешенного экстенсивного развития, подчас нивелирующего прибыль, до системных ошибок в выборе поставщиков,  управлении ассортиментом и излишним увлечением «бонусами», которые провоцировали отток покупателей. То же можно сказать и о крупных оптовых поставщиках. На настоящий момент алгоритмы действий при возникновении кризисных ситуаций (недополучение товара от производителя, резкое увеличение количества артикулов в заказе от сети, проблемы брака и т.д.) у старейших компаний отрасли уже разработаны, многократно опробованы и постоянно совершенствуются.

Расширение розничных сетей идет планомерно и повсеместно, очевидно - будущее цивилизованной торговли за крупным ритейлом федерального значения. Формирование цивилизованного рынка поставок в розничные торговые сети развивается параллельно и также еще не закончено, хотя требования к новым игрокам чрезвычайно высоки, а конкуренция только нарастает, любой рынок всегда будет открыт для интересных предложений и эффективной работы по их реализации – эволюционно сложившиеся законы взаимоотношений между сетями и поставщиками будут развиваться и далее.

Автор: Игорь Ремез, совладелец, Заместитель Генерального директора ООО «Ремилинг»

Журнал «Личные продажи». Выпуск № 3 от августа 2013 г.
© 2017 г. Ремез Игорь. Создано в студии «ВебЭстет»