Предприниматель
8 (495) 258-84-66

Отдел продаж. Мотивационная схема

Отдел продаж является одним из ключевых на любом предприятии, поэтому его оптимизация – это перманентная деятельность, которая требует постоянного внимания. Но в последние два-три года ситуация в сфере производства товаров для дома серьезно осложнилась. Кризисные явления значительно обострили конкуренцию на рынке, особенно это коснулось сотрудничества с сетевыми ритейлерами. Работая над повышением эффективности служб продаж, мы сосредоточили внимание на двух ключевых элементах: мотивации сотрудников и автоматизации управленческих процессов.

Прежде всего, мы считали очень важным регламентацию выполнения всех задач в компании, поэтому постарались максимально подробно расписать регламент действий. Мы разработали и внедрили специальную программу управления торговлей, которая помогла компании максимально оперативно адаптироваться к более изощренным механизмам продвижения товара. Эта система дает возможность вертикального управления движением товара и соединяют всю компанию - от отдела закупок до отделов дизайна и сервиса. Во главе всего процесса стоит отдел продаж.

Если говорить конкретно, в системе формируются задачи, у каждой из которых есть постановщик задачи и куратор (и это не одно то же лицо). Выполнение каждой задачи закрепляется по специальному алгоритму за определенными сотрудниками в соответствующих подразделениях компании. Это могут быть специалисты по закупкам, специалисты отдела дизайна, связанные с упаковкой или другими маркетинговыми вопросами. Для каждого этапа предусмотрены сроки его реализации, при нарушении которых срабатывает система оповещения. Программа дает возможность жестко отслеживать ход выполнения каждой задачи, выявить момент, когда что-то пошло не так, и даже отложить выполнение задачи с тем, чтобы вернуться к ней через некоторое время. Таким образом, мы смогли оптимизировать движение любого вопроса в фирме, при этом выполнение задач происходит по кратчайшему пути, поскольку к процессу подключены многие специалисты, корректирующие процесс его решения. В итоге, когда в процессе участвует много сотрудников и есть куратор, то многие ошибки просто исключаются.

В системе предусмотрена возможность оценки качества выполнения каждой задачи, а также работы того или иного менеджера. Более того, нам удалось интегрировать в систему работу с программными продуктами сторонних производителей.

Наша программа управления торговлей - это целая СУБД (Система Управления Баз Данных), предусматривающая долгосрочное планирование деятельности компании, притом с возможностью учета многих факторов, способных повлиять на конечный результат. Мы внедрили ее полтора-два года назад, и считаем, что она достаточно эффективна. Например, руководители подразделений могут в любой момент времени посмотреть ретроспективу, с конкретными решениями и результатами. Система позволяет ускорить принятие любых решений и улучшить взаимодействие между подразделениями, что достаточно серьезно влияет на достижение конечных целей.

Что касается мотивационной схемы для сотрудников - это вещь, которая никогда не бывает идеальна, и в этом мы постоянно убеждаемся на практике. Мы с большим вниманием подошли к созданию мотивационной системы, которая сейчас пронизывает всю коммерческую часть компании, начиная от мотивации мерчендайзеров (самого низшего звена сотрудников), заканчивая ведущими сотрудниками и топ-менеджерами. За основу мотивации была взята операционная прибыль, при этом управление издержками также имеет немалое значение. Была введена система «повышающий/понижающий коэффициент», основанная на выполнении плана. Надо сказать, что у нас негативно оценивается как недовыполнение, так и перевыполнение плана. Наилучшим результатом работы сотрудника считается просто 100%-ное выполнение. Дельта отклонения от плана является понижающим коэффициентом. Но в случае недовыполнения плана, сотруднику предоставляется возможность нивелировать этот перекос в течение трех месяцев – скажем, перераспределить товар по сетям, организовать акции и распродажи. Перевыполнение для нас - даже несколько хуже, потому что оно фактически означает отсутствие того или иного товара на полках магазинов в ожидании дополнительной поставки. А это оборачивается для компании штрафными санкциями, которые могут доходить до 50-100% от суммы недопоставки. Словом, система мотивации вытроена таким образом, что, при правильном подходе к делу повышающие коэффициенты достаточно серьезно увеличивают доходы сотрудника.

В итоге, в настоящее время, работа менеджеров РемиЛинг, занятых в логистике, достигает очень высоких цифр - поставки в крупные сети составляют 98-99% от объема заказа при допуске в 95%. Это одно из наших конкурентных преимуществ, поскольку для сетей очень важно, чтобы не было пустых полок.

Автор: Игорь Ремез, совладелец, Заместитель Генерального директора ООО «Ремилинг»
© 2017 г. Ремез Игорь. Создано в студии «ВебЭстет»